Stratégie de développement, comment choisir les bonnes options pour faire croître son entreprise ?

Cet article sur la stratégie de développement est dirigé vers les dirigeants de PME, membres de la Direction dans une grande entreprise ou Entrepreneurs.

La “croissance” peut refléter plusieurs aspects :

  • L’innovation qui démontre sa capacité à augmenter ses parts de marché,
  • La recherche d’économie en intégrant verticalement sa chaîne de valeur,
  • On doit donc prendre en compte toutes opportunités de croissance. Je pense que ce dernier point est la clé de voûte de la pérennisation d’une entreprise : la motivation du Chef d’entreprise mais aussi de tous les collaborateurs en fixant des perspectives de développement ambitieuses mais réalistes.

Le choix de la croissance

La croissance n’est que le résultat d’une augmentation de son chiffre d’affaires en récupérant des parts de marché, en fidélisant ses clients et/ou en réalisant des prospects.

Il existe également une autre forme de croissance qui passe par le rachat de société. Horizontalement ou verticalement pour amener de la plus-value à sa chaîne de valeur et créer ainsi une stratégie de croissance.

Il est important de remarquer que cette croissance, peu importe la forme, doit être accompagnée d’un ROI (retour sur investissement) positif. Elle doit être anticipée, maîtrisée et adaptée aux possibilités de l’entreprise, tant au niveau de l’organisation que de la trésorerie.

Identifier sa croissance

une petite fille évalue sa taille par rapport à la hauteur de la toise

Il est impossible de créer un modèle unique de croissance, chaque société est différente, les variables de leurs marchés également.

On va pouvoir définir 4 types de croissance pour identifier le cadre de la croissance. Cela reste indépendant de la stratégie de croissance de l’entreprise qui sera dans tous les cas différente et devra s’adapter à son marché.

La matrice Ansoff est un bon support pour analyser son type de croissance.

  • Pénétration du Marché : vendre plus de produits ou services déjà existants dans un marché actuel.
  • Développement de produits : vendre de nouveaux produits dans les marchés actuels.
  • Développement ou Expansion du Marché : vendre des produits ou des services actuels sur de nouveaux marchés.
  • Diversification : Développer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés.
description de la matrice de ansoff
Matrice Ansoff

Mettre en place sa stratégie de développement

Une fois ses possibilités de croissance identifiées, il faut mettre le doigt sur sa stratégie de développement pour commencer à sourcer et lancer les premières étapes de son projet…

La concentration : on développe les activités déjà existantes dans l’entreprise sur son marché historique. On peut aussi parler de croissance horizontale.

L’intégration verticale : le but est d’intégrer de nouvelles activités pratiquées par les clients ou fournisseurs. On va gagner de nouvelles parts de marché et maîtriser sa chaîne de valeur lors du rachat de fournisseurs. Ce dernier est très délicat, car on tombe dans l’éternel débat de l’externalisation ou de l’intégration…

La diversification : on cherche à développer de nouvelles activités. Activités qui peuvent être très proches de son cœur de métier, mais également complètement différentes.

La globalisation : cette stratégie permet d’ouvrir de nouveaux marchés géographiques. Nous sommes vers un développement à l’international, pas seulement réservé aux grandes entreprises. Une poussée vers les marchés étrangers peut s’avérer très perspicace.

Après avoir compris sa situation de marché, son orientation en terme de produits et de marchés définis, quelles sont les stratégies de croissance qui s’offrent à l’entreprise ?

D’un point de vue purement stratégique, les options pour croître sont limitées. Elles sont au nombre de 4 : la concentration, l’intégration verticale, la diversification et la globalisation (internationalisation). C’est ce que l’on peut appeler stratégies de croissance ou stratégies de développement de base.

Un chapitre qu’il faut développer avant d’aller plus loin dans sa stratégie de développement : il faut identifier son organisation et les ressources que l’on va pouvoir dédier pour mener à bien ce projet…

Le sourcing

toutes les icônes de sourcing pour établir une stratégie de développement

Il est hyper important une fois son type de croissance identifié de mettre en place avec méthode la recherche de sa cible….

Ce qui était très difficile il y a 15 ans, est devenu largement plus simple avec les réseaux sociaux, internet,…

Il est simple d’avoir toutes les informations nécessaires quand on cible une société. Et ainsi permettre une première analyse avant de contacter son propriétaire….

On peut prendre exemple sur le sourcing en matière de recrutement et utiliser les mêmes dispositifs et process pour cadrer sa recherche.

L’analyse financière

calculette, comptes entreprise et stylo pour analyse financière

Avant de prendre contact avec sa cible, une analyse rapide des comptes, des parts de marché est indispensable. Afin d’avoir une idée du positionnement, du type de client, de la valorisation.

Cette analyse doit rester simple. Une étude rapide des bilans et comptes de résultat, du site internet, du marché client, suffit pour passer à l’étape suivante.

La prise de contact

un homme pianote sur son téléphone, numéro ? mail ? sms ?

La stratégie de contact peut paraître assez barbare, mais finalement assez simple.

Vous allez vous intéresser à une société, son propriétaire, valoriser son activité, dans 90% des cas vous aurez un retour positif.

Conclusion de la stratégie de développement

homme empile des cubes de stratégie de développement
Idée, analyse, stratégie, résultat

Une stratégie pour développer son entreprise doit répondre à une méthode. On commence par le choix de son option stratégique et ensuite on définit comment on va la mettre en œuvre.

On ne se lève pas un matin, en disant : Je vais conquérir le monde.. quoique !!!

Son choix de développement doit être un minimum motivé.

La situation du marché est primordiale dans votre réflexion ainsi que la situation de votre entreprise. Je suis persuadé que cela peut être le plus gros frein au développement. Donnez-vous envie par exemple lors d’une stratégie de fusion. Avez-vous les ressources nécessaires pour intégrer une société ? Votre ROI est-il bien maîtrisé ?

Femmes et hommes passent un pacte de stratégie de développement en joignant leurs poings
Ensemble pour choisir les bonnes options de stratégie

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Bien cartographier ses achats en 5 étapes

Lorsque j’interviens sur des missions d’audit achats en TPE-PME(qui désirent souvent établir une stratégie achats et optimiser leurs dépenses), je demande à la Direction dès nos premiers échanges :

« Pensez-vous bien connaître la répartition de vos achats ? »

Un certain nombre me renvoie à la consultation des données comptables. Ce qui est très insuffisant pour bien maîtriser ses dépenses – ou vers les équipes opérationnelles pour collecter et consolider les informations. C’est un fait : lorsque la taille de la structure ne justifie pas la présence d’un acheteur, la fonction d’acheteur (d’approvisionneur devrait-on parfois corriger) se trouve éclatée sur un grand nombre de services.

femme tente de cartographier ses achats mais est débordée par une tonne de papiers

Les données sont éparpillées et la consolidation de celles-ci en un point unique est rarement mise en œuvre pour l’ensemble des dépenses.

Ce sont ces mêmes équipes qui estiment souvent « obtenir de bons prix car ceux-ci n’augmentent pas » ou qui sont convaincus d’avoir bien négocié. Pour preuve « la remise de 20% sur la grille tarifaire ».

Cartographier ses achats c’est se préparer à bien négocier !

Or, c’est parce que l’on sait avec grande précision ce que l’on a acheté, à quel prix, à qui, dans quelles quantités, que l’on va pouvoir bien négocier.

D’une part la cartographie achats va permettre d’identifier aisément les catégories d’achats sur lesquelles nous allons devoir travailler en priorité pour optimiser ou sécuriser les dépenses. D’autre part, elle permettra d’avoir suffisamment d’information pour mener une négociation éclairée avec les fournisseurs.  

Document comptable dépenses

C’est là tout l’objectif de la mise en place d’une cartographie achats. Dans certaines entreprises toutes les dépenses – bien qu’enregistrées comptablement – ne font pas l’objet d’un suivi particulier.

Nous n’avons pas tous un ERP avec son module achats. Et lorsque l’on en a un, il n’est pas toujours bien paramétré pour être utilisé avec efficacité : les informations qui y sont sauvegardées sont parfois saisies de façon trop peu précises pour pouvoir être ensuite exploitées.

Alors, par où commencer ?

Soyons directs : la collecte de données peut être fastidieuse.
Mais le jeu en vaut la chandelle car l’exercice doit être réalisé une seule fois. Sa mise à jour sera par la suite automatisée. Une fois la cartographie finalisée, nous pourrons travailler sur une stratégie d’achat pertinente.

On identifie qui participe à la collecte de données

Mêlée de rugby pendant un match
Tous ensemble pour optimiser les achats !

Avant toute chose, il faut identifier qui va participer à la collecte de ces données. Ce peut être les acheteurs et approvisionneurs, les prescripteurs, les experts techniques, les utilisateurs, les décideurs, le service comptable, parfois même l’ensemble de ces contributeurs.

A ce stade, il est important que les équipes soient participatives.
Il ne s’agit pas de « fliquer » ou de juger ce qui a été réalisé par le passé. En d’autres termes, il s’agit de préparer les outils qui seront à disposition de ces mêmes équipes pour leur permettre demain un meilleur pilotage de leur fonction achat.

ETAPE 1. On collecte les données

L’exercice consiste à lister toutes les dépenses de l’entreprise.
Chaque achat doit être répertorié de façon la plus détaillée possible, à minima : date d’achat, nom du fournisseur, prix unitaire HT, désignation du produit, quantité achetée, …..

Documents comptables avec calculette et post-it

On réalisera le travail à minima sur une période d’un an, idéalement sur 3 ans.

On va commencer à travailler avec l’ERP (quand il y en a un).
Lorsque c’est le cas, on extrait les données existantes. Et on cherche à les compléter ou les affiner avec les données collectées auprès des approvisionneurs, des équipes de vente, du service production, du service qualité et évidement auprès des fournisseurs (qui seront au travers de reportings d’excellentes sources d’informations).
Pas d’inquiétude si l’entreprise ne dispose pas d’ERP !
Aussi éclatée que soit l’information, il est toujours possible de la retrouver et de la rassembler. Ainsi, il m’est arrivé de devoir récupérer les factures papier stockées au service comptable pour pouvoir identifier les dépenses de l’entreprise et construire ainsi ex-nihilo la cartographie achat.

ETAPE 2. Excel devient un bon allié pour nettoyer les données

Une fois toutes les données collectées, nous allons attaquer l’étape de nettoyage de ces informations.
L’exercice est capital si l’on veut disposer d’une base de données propre et exploitable. Il s’agit par exemple de :
– Vérifier que les données en provenance de sources différentes n’ont pas été saisies en double.
– S’assurer qu’un même fournisseur n’est pas renseigné plusieurs fois dans le fichier avec des dénominations sensiblement différentes.
– Contrôler également les désignations articles pour s’assurer que chaque article n’est pas présent dans le fichier lui aussi sous des désignations différentes. Une fois avec un code article, une autre fois avec une désignation et une autre fois encore avec la référence propre au distributeur qui vous l’a vendu.

ETAPE 3. On qualifie les données pour construire le référentiel achats

Il s’agit maintenant de structurer les données de façon intelligente.
En clair, nous allons classifier les achats. C’est à dire affecter chaque article commandé à un type d’achat :

femme mort un crayon en essayant de classifier ses achats sur son ordinateur

achat direct (ceux qui sont affectés à la production) ou achat indirect (les achats utilisés pour les fonctions supports). Puis en catégorie et sous-catégorie, et enfin en segment et sous-segment.

Cette étape de classification relève du bon sens pour bien des lignes de dépense. Vous pourrez dégrossir une bonne partie de la classification en posant des filtres dans votre fichier Excel. Vous allez cependant devoir vous appuyer sur les équipes opérationnelles pour segmenter vos achats plus techniques. En effet, ce travail collaboratif est pour moi un enjeu majeur. Car il pose les fondations d’une relation constructive et gagnante entre les différents services de l’entreprise.   

La plupart du temps, je profite de ce travail avec les équipes pour construire en parallèle de la cartographie achats, la base de données fournisseurs et la bibliothèque des contrats existants.

Je vous recommande de faire de même, car ce sont vraiment deux outils utiles à la fonction achat. En effet, traiter cet exercice en même temps que votre collecte de données vous fera gagner beaucoup de temps par la suite.

ETAPE 4. On analyse les données

Une fois les dépenses identifiées, les données extraites, le fichier nettoyé et les achats classifiés, nous allons pouvoir nous atteler à la partie sympathique de la cartographie : l’analyse des données.

Nous allons data cruncher dans tous les sens, triturer les données, afin d’avoir une vision factuelle et précise de nos dépenses.

De nombreuses méthodes d’analyses peuvent vous y aider.

Un homme montre des graphiques "Analyse de ses achats" sur un ordinateur

Très simplement et pour commencer, un classement Pareto 20/80 vous permettra d’identifier rapidement parmi vos familles d’achat quelles sont les 20% de celles-ci représentant 80% des dépenses.

La méthode ABC appliquée aux achats va permettre une approche plus fine encore en éclatant les achats en 3 groupes :

  • Le groupe A (ce sont les 20% des familles qui représentent 80% de la valeur totale des achats). Ce sont souvent des achats stratégiques.
  • Le groupe B regroupe plutôt les achats indirects et récurrents. Ce sont les 30% des familles qui représentent 15% des achats.
  • Le groupe C (ce sont les 50% des familles qui représentent 5% des achats) ; il représente souvent des achats aux coûts administratifs très élevés compte tenu du nombre important de commandes. 

Enfin, on pourrait citer aussi la matrice de Krajic. Elle vous permettra de classer les produits achetés en fonction de leur complexité d’achat :(produits simples, produits lourds, produits à effet de levier, produits stratégiques).

Chacune de ces méthodes d’analyse vous aidera à prioriser vos achats et identifier le type de relation à adopter avec vos fournisseurs.

ETAPE 5. On communique avant d’établir la stratégie achats !

Une fois votre référentiel achat analysé, vous allez pouvoir représenter visuellement la segmentation de vos achats.
On communique donc sur la segmentation globale puis on peut faire un focus sur une famille d’achats. Par exemple, on peut mettre en avant le nombre de fournisseurs actifs dans cette famille. De plus, vous pourrez aisément présenter les achats stratégiques et identifier parmi ceux-ci ceux qui sont à risque.

C’est le moment sympa de l’exercice : partager avec la Direction et les équipes la cartographie de vos achats.
Surtout, il faut passer un peu de temps à la mise en forme des données et à leur représentation graphique pour que cela soit percutant. Powerpoint fait cela à merveille.

C’est bien là l’enjeu… Car il s’agit maintenant de travailler sur la stratégie achat en embarquant les équipes avec vous !

Après avoir bien cartographier ses achats, une femme explique sa stratégie achats à ses collaborateurs
Après l’analyse des données, il faut communiquer sur les résultats et les actions à mener

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D’autres articles sur les fonctions Achats et Supply Chain à suivre sur Le Blog de Pmil

Les 5 visages d’un bon manager

Pas simple de répondre à cette question : « c’est quoi un bon manager  ». Il n’existe pas de réponse toute faite, sinon tous les entraîneurs de foot seraient en poste pendant des années.

Pour ma part, le management permet de gérer et d’organiser dans le long terme la vie de l’entreprise côté technique et humain. Le mot « long terme » est super important, car souvent les managers visent le court terme pour montrer à leurs supérieurs ou actionnaires des résultats immédiats et qui seront forcément approximatifs sur le long terme.

La partie technique peut s’acquérir, on parle souvent de manager technique, mais la partie humaine est plus compliquée à mettre en place, relevant de l’instinct, du savoir-faire…

Je l’ai donc regroupé en 5 « visages » (règles, étapes, conseils, je vous laisse choisir le mot qui vous convient le mieux). Ce qui me permet, lorsque que j’arrive sur une nouvelle mission, de mettre en place un management efficace. Et sans m’envoyer trop de fleurs (si si vous pouvez jeter les roses sur la scène !), même sans arriver à 100% de satisfaction, j’arrive à fédérer et surtout à laisser un bon souvenir après mon départ… (applause)

  • Observer la vie de l’entreprise (ressentir et analyser)
  • Adapter son management (le capital humain, la comm, l’idée et l’action)
  • Rendre ses collaborateurs autonomes (contrôler et évaluer)
  • Manager la créativité (la force de la question, la proposition)
  • Faire respecter le cadre (les entretiens, les conflits, le stress)

1 – Observer la vie de l’entreprise :

Un manager débordé par toutes les infos qu'il reçoit

Il faut ouvrir les « esgourdes » et se mettre en écoute active, n’avoir aucun préjugé sur nos interlocuteurs, gérer les questions ouvertes et laisser parler… le temps de l’analyse viendra ensuite.

Le corps joue une place prédominante dans le comportement de l’écoute active, on doit donc garder :

  • Le corps ouvert (pas de bras croisés, se tenir droit) – je sais cela peut paraître enfantin comme remarque, mais rien de tel que de voir son manager affalé dans son fauteuil pour ne pas donner envie.
  • Avoir un visage expressif avec des acquiescements, des sourires, en gardant le contact visuel, on a tous rencontré le manager qui regarde ses pompes ou tapote sur son téléphone alors que tu lui parles.
  • Prendre des notes et pas sur ton ordinateur : taper sur un clavier rend l’entretien sans âme, il faut un calepin, pas de feuille blanche car cela rend l’image de quelqu’un qui s’en fout puisque la feuille blanche solo peut finir à la poubelle.

Dans toutes mes expériences de management, j’ai vraiment appris sur moi en étant dans l’écoute active de l’autre, c’est paradoxal, mais c’est ainsi :

« Il n’y a pas de meilleure façon d’apprendre que d’écouter »,

Je ne sais plus de qui est cette citation ?

Et enfin le plus important dans cette phase d’observation c’est d’attendre « la dernière goutte » si chère à Krauthammer.

Elle permet de comprendre et sera forte intéressante lors de l’analyse.

L’analyse de tous vos entretiens vous permettra de passer à l’étape suivante (en réalité ce n’est pas aussi simple, mais je ne vais pas non plus tout vous dévoiler…). Pour en savoir plus je suis dispo pour des formations ou missions (oui un peu de pub cela ne fait pas de mal) www.pmil.fr

2 – Adapter son management c’est être un bon manager :

Un professeur pas très sympathique

Je ne vais pas vous faire le « prof » et vous parler des différents types de management, cela fera peut être l’objet d’un autre débat

Pour aller vite, on va retrouver plusieurs sortes de management :

  • Celui dirigé vers les résultats plutôt directifs
  • Celui dirigé en réseau, très participatif et sans hiérarchie
  • Celui dirigé à la « papa » où la persuasion est la base du discours
  • Celui dirigé vers l’autonomie avec beaucoup de délégation.
  • Celui dirigé seulement sur la technique avec peu de remise en cause

Selon les analyses que vous aurez exploitées et votre capacité à vous adapter, vous pourrez piocher dans toutes ces techniques ou en choisir une seule pour mener à bien votre mission.

Je vais plutôt dans ce chapitre vous parler des points essentiels, que l’on doit à minima appliquer, peu importe le type de management choisi.

Le capital humain :

Une équipe démotivée c'est l'échec assuré
  • On doit comprendre et partager la même vision
  • On doit avoir des objectifs concrets.
  • On doit avoir le même état d’esprit et être motivé

Cela me fait toujours penser à la coupe du monde 98 : Aimé Jacquet qui ne sélectionne pas le meilleur joueur de sa génération et meilleur joueur d’Angleterre, Eric Cantona, car il n’avait pas l’esprit de groupe. On peut aussi faire le rapprochement avec notre Dédé national qui ne sélectionne pas Karim Benzema pour le même motif.

  • On doit avoir les compétences d’agir et de faire

Il ne faut pas donner une mission à un collaborateur dont on sait qu’il n’est pas capable d’arriver au succès.

  • On doit être exemplaire pour « exiger » et obtenir le « plus »

Si tu arrives en retard tous les matins, n’exige pas de tes collaborateurs la ponctualité, idem pour les réunions.

La communication :

  • On doit communiquer un message par action et surtout préparer son intervention
  • On doit garder la posture (maintien, sourire, geste, regard…)
  • On doit appliquer nos « dires »
Un manager démotivé ne montre pas le bon exemple à ses collaborateurs
Il faut montrer l’exemple !

J’ai trop vu des managers promettre et oublier dans le temps (certainement cela m’est déjà arrivé). Il faut éviter, cela peut remettre en cause tout votre management

  • On doit saluer tout le monde, une bonne poignée de main et on ressent déjà l’attitude de vos « gars et filles ».

Je sais, je sais cela reste très « paternaliste », mais il y a certaines bases que l’on ne change pas. Lors de ma dernière mission, nous étions environ 60 personnes. Tous les matins, je saluais tout le monde un par un et une par une. « c’est pozible ! »

  • On doit communiquer régulièrement avec tout le monde sur l’avancée des projets

Je ne reviens pas sur le fait de communiquer avec les équipes projets par un point régulier toutes les semaines.

Mettre en action :

Combien de fois vous avez entendu, « y a plus qu’à », « il faut le faire », c’est le mal récurrent du manager de ne pas mettre en action. C’est pourquoi, il faut respecter les règles de gestion de projet avec une « map » claire, avec des « jalons » réguliers peu espacés. C’est mieux pour motiver, faire ressentir à l’équipe que le projet avance.

Comme toutes mises en action, il va falloir :

  • Choisir, et comme dirait l’autre, choisir c’est renoncer
  • Créer des alliés du changement (avec la mise en place d’une dream team, ou ambassadeur)
  • Bien définir les étapes
  • Être enthousiaste

Rien de tel qu’un manager qui fait la gueule ou qui se la joue « zen, cool » pour démotiver. On est ici pour manager, il faut donner du rythme et de l’envie :

  • Inciter au mouvement (des faits concrets, des chiffres, des images)

3 – Etre un bon manager et rendre ses collaborateurs autonomes :

Un manager crie et impose sa vision.

Avant toute chose, il faut avoir confiance et faire confiance : les chemins qui seront pris par votre équipe ne seront jamais les vôtres. Au début, c’est frustrant, car vous avez l’impression de perdre la main et de ne servir à rien, le but est de créer une attitude commune. Pas simple !

Alors voici quelques clés pour vous en sortir….

  • Définir les objectifs ensemble puis leur laisser tracer le chemin.
  • Mettre en place le « Que proposez-vous ? », cela consiste à avoir une attitude positive de délégation afin de laisser l’opportunité à votre collaborateur de trouver les chemins vers l’objectif. Il vient avec le problème et la solution, vous n’êtes là que pour échanger sur les solutions.
  • Contrôler régulièrement que la « map » est bien suivie et que les jalons sont respectés. Avec, par exemple, les outils collaboratifs, rien de plus simple maintenant.
  • Laisser la prise de décision à l’équipe (ouh là là !), alors cette étape est super supra difficile. Il faut un sacré « lâcher de soi ». Pour ne rien vous cacher, j’ai toujours du mal à ne pas réagir et « laisser faire », c’est un combat de tous les jours sniff.
  • Alors le Saint-Graal. Dans la mesure du possible, il faut laisser son équipe faire des erreurs. Il ne faut pas que cela remette en cause le projet ou la mission, mais c’est seulement avec les erreurs que l’on avance et encore plus quand on s’en aperçoit.

Allez, une petite citation que tout le monde connaît mais ça passe :

« Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends »

Nelson Mandela

4 – Manager la créativité :

Allez, je continue par une autre citation de Winston Churchill le reste sur wiki…

«Tout le monde savait que c’était impossible à faire ; Puis un jour est venu un homme qui ne le savait pas. Et il l’a fait. »

Winston Churchill
Enfant déguisé en manager mécontent

Comme rien n’existe qui ne fut un jour un rêve, il faut mettre tout de même un peu de méthode pour faciliter la créativité de vos équipes.

Je ne sais plus si c’est une citation ou un article que j’ai lu, mais Steve Jobs, disait un truc dans le genre : si vous attendez que le client vous apporte son besoin, le temps que vous le réalisiez il sera déjà dépassé.

C’est pour cela qu’il faut des conditions favorables à la créativité dans les équipes :

  • Chaque idée est bonne, il faut lui laisser faire son chemin, car le groupe va l’amender, l’améliorer
  • Il doit y avoir des « candides » autour de la table pour élargir le débat
  • Pas de réaction négative mais de la bienveillance
  • Il faut que cela soit ludique, on ne s’enferme pas dans une pièce sans lumière avec des bouteilles d’eau chaude et pas de clim, on doit ouvrir son esprit, donc la salle aussi
  • On doit structurer les idées :

L’idée 🡪 Comment peut-on la réaliser ? Comment peut-on faire ?🡪Pourquoi ? Que manque t’il ?

  • Donner un retour des avancées de chaque idée (et c’est possible car on a structuré), finalement c’est simple ! oh ça va on peut rigoooooler !

5– Etre un bon manager c’est aussi faire respecter le cadre :

Bon, comme le nom l’indique « respecter » ce n’est pas le visage le plus simple du management.

Je ne vais pas m’étaler car cela fera l’objet d’un prochain article….

On va avoir :

  • Les entretiens d’évolution, de félicitation mais aussi de réprimande
  • La gestion des conflits (mais si, vous savez, la cour d’école)
  • Le stress

Pour conclure ce papier (ah oui vous savez que le papier vit 7 fois et est moins mangeur de ressources que l’envoi d’un mail, c’est fou non !!)…

Un manager va devoir jongler, tout au long de sa carrière, entre :

  • Les attitudes de ses collaborateurs, de son environnement mais aussi celui de son activité (pour cela, il doit toujours se placer au-dessus de la mêlée),
  • Être toujours hyper exigeant avec lui-même,
  • Être d’humeur constante,
  • Valider toutes ses actions par des indicateurs,
  • Ne pas s’approprier les succès de ses équipes,
  • Fêter les succès,
  • Protéger ses équipes des visions changeantes des actionnaires ou dirigeants,
  • Prendre les échecs à son compte ou partir.
Equipe à fond
Des collaborateurs ZEN !

D’autres astuces de management dans nos prochains articles sur Le Blog de Pmil

Prendre la parole en public – Huit clés fondamentales.

Prendre la parole en public est un art.

L’aptitude à tenir une conversation, c’est un art spécifique. C’est un point d’équilibre à trouver entre écouter et parler. C’est un exercice qui demande un peu d’attention et de pratique.  

Vous l’avez certainement déjà vécu et ressenti : Il y a des conversations qui se passent bien. De ces conversations dont en ressort ragaillardis, boostés, joyeux.

Il est intéressant ici de faire un zoom sur ce type de conversation idéale et d’analyser pourquoi c’est parfois si fluide, pourquoi ça marche entre un émetteur et un récepteur, pourquoi la transaction verbale n’est pas parasitée, pourquoi on se sent dans ces moments-là remplis du sentiment d’avoir su créer un lien intelligent et utile, pourquoi enfin cette satisfaction d’avoir été compris et entendu ?

Quand la communication se passe bien, cela signifie que les trois besoins fondamentaux de l’être humain, être aimé, être reconnu, être important, ont été satisfaits.

 Pour parvenir à bien s’entendre et prendre la parole en public,  il existe de nombreuses techniques. 

La Communication Non Violente.

Je vous propose de commencer par quatre règles issues de la CNV, la Communication Non Violente :

Observer sans juger avant de prendre la parole en public

1. Observer les faits objectivement et sans jugement.

En vous posant d’abord la question : « Pourquoi ce qu’il me dit me gêne, m’agace ? »

C’est un premier retour sur soi qui permet de mettre de la distance entre soi et son interlocuteur.

On en reste à la situation, on revient au sujet de la transaction verbale. Ce n’est plus une question de principes ou de personnes.

Clarifiez ses émotions

2. Reconnaître ses sentiments.

Cette réflexion sur soi même va également permettre d’arrêter de vous demander ce que pensent les autres de vous.

Clarifiez d’abord ce que vous ressentez (vos pensées et vos émotions) avant de les projeter sur les autres et de prendre la parole en public.

Bien formuler sa demande avant de prendre la parole en public

3. Formuler sa demande.

On ne peut pas entendre l’autre si on ne met pas des mots sur nos propres demandes et attentes.

Ici encore on reste focaliser sur le sujet de la transaction.

Attention à ne pas faire des propositions négatives.

Reformuler une demande en laissant le dialogue ouvert

4. Reformuler la demande de l’autre.

« J’entends ce que tu veux dire… », « Si j’ai bien compris… », « Je comprends… ».

C’est un virage délicat à prendre car si l’on n’est pas dans une écoute sincère et authentique, l’échange peut paraître ici artificiel.

« Parler est un besoin, écouter est un art. »

Goethe

Le questionnement.

Dans l’optique de  désamorcer les situations d’agressivité verbale, vous pouvez également utiliser la méthode du dialogue par le questionnement.

Méthode de dialogue par le questionnement.

Le questionnement est un outil clé pour ouvrir son interlocuteur au débat. C’est une méthode qui a fait ses preuves quand on décide de renforcer une relation de coopération.

1. La qualité de l’échange.

Avant d’entamer le dialogue, pensez au ton et au débit de vos paroles pour laisser de l’espace à son interlocuteur.

Respectez aussi le temps d’écoute de votre interlocuteur, certaines réponses prennent du temps.

2. La  nature des questions.

Des questions focalisées sur le pourquoi : « Pourquoi d’après vous ne parvenons nous pas à nous entendre sur ce sujet ? »

Des questions tournées vers l’avenir : « Et si… ? Que se passerait-il ? »

Des questions positives : « Comment peut-on résoudre ce problème ? »

Vous noterez ici la différence avec la question teinte de reproches et qui peut être perçue comme telle… « Comment se fait-il que ce problème ne soit pas encore résolu ? »

3.  Le partage d’informations.

 « Voici mes options, quelles sont les vôtres ? »

 « D’après moi voici ce qui nous empêche d’avancer, d’après vous quels types d’obstacles rencontrons-nous ? »

4. Choisir le bon moment.

Cette question, vous vous la posez à vous-même.

« Est-ce opportun et pertinent d’en parler maintenant ? »

Et souvenez-vous, poser des questions n’est pas un aveu de faiblesse. Cela signifie tout simplement que vous allez à la pêche aux infos pour clarifier une situation et éviter ainsi de projeter sur les autres vos angoisses, vos peurs, vos doutes (voir notre article Intégrer et manager une entreprise).

A faire et à éviter.

Je résume.

À faire :

  • utiliser le «  je »
  • se centrer sur le sujet et non la personne
  • dire simplement en acceptant qu’en face l’interlocuteur peut ne pas être d’accord
  • reformuler pour vous assurer d’avoir bien compris
  • exprimer des ressentis, des hypothèses
  • clarifier ce que l’autre attend de vous
  • humour
  • sourire, détente du corps et de l’esprit
  • enthousiasme
  • curiosité car écouter l’autre donne accès à de nouveaux cadres de réflexions.

À éviter :

  • les phrases qui commencent par « tu » car  le « tu » tue
  • les phrases qui commencent par un « oui mais… »
  • par « non… »

     –    jouer au donneur de leçon

  • rejeter la responsabilité sur l’autre
  • se justifier
  • se sentir supérieur
  • les à priori négatifs
  • l’ironie, les moqueries

     –    l’esprit binaire : vrai/faux, oui/non, bien/ mal.  Il existe de nombreuses méthodes pour faciliter la communication. Quelles qu’elles soient, gardez en tête que pour qu’une conversation fonctionne, il faut commencer  par considérer l’autre comme un allié et non comme un ennemi.

Prendre la parole en public et considérer ses interlocuteurs comme des alliés.

Notre spécialiste de « Prise de parole en public » est à votre écoute, vous pouvez nous contacter sur www.pmil.fr

Installer un CRM : 8 étapes clés à ne pas rater !

8 étapes à ne pas rater pour installer un CRM

Pour faire face à la concurrence, plusieurs solutions s’offrent à nous : exploser les budgets de fonctionnement, délocaliser ou alors nous pouvons aussi nous poser et réfléchir à unifier l’organisation et la communication inter-services comme installer un CRM !

Dis comme ça, cela paraît simple, et quand on commence à griffonner au tableau, c’est là que les choses se compliquent !

En effet, décider d’installer un CRM est signe d’un grand changement dans une entreprise, que ce soit du point de vue technique ou humain. Les mentalités et les habitudes sont difficiles à bouger, on est toujours confronté aux « c’était mieux avant – on a toujours fait comme ça – pourquoi on doit changer nos habitudes ? » !

En suivant ces 8 étapes clés, il n’y a pas de raison que la réussite ne soit pas au rendez-vous.

Etape 1. Ecrire les étapes du projet :

les étapes du projet pour installer un CRM

2 phases indispensables dans l’écriture du projet…

1/Tout d’abord, il est impératif de fixer le périmètre et le cadre du projet pour ne pas partir dans tous les sens, bien avoir en tête qu’il faut découper le projet en plusieurs étapes pour permettre aux utilisateurs de voir avancer le projet régulièrement (tous les 15 jours c’est l’idéal). Il faut avoir l’image d’un escalier de 10 mètres avec seulement 3 marches, c’est quasi mission impossible, alors que s’il y a 20 marches, la montée sera plus simple.
Le QQCO est une bonne façon d’y arriver.
– Qui ? : quelles sont les personnes qui vont participer et apporter leur valeur ajoutée
– Quand ? établir un planning afin de fixer les éléments
– Combien ? allouer une enveloppe qui correspond aux besoins
– Où ? quels sont les services ou agences concernés


2/ Garder en tête que la mise en place d’un CRM est un grand bouleversement dans une entreprise, c’est souvent un projet au long terme, il ne faut donc pas se tromper. Etudier et comparer les logiciels disponibles sur le marché et se poser la question si créer un logiciel interne à l’entreprise ne serait pas plus profitable.

Etape 2. Création de l’équipe « Projet »

Création de l’équipe projet pour installer un CRM

Nous avons choisi les services, il faut maintenant constituer l’équipe « Projet ». Choisir les personnes qui vont avoir une vraie valeur ajoutée et force de propositions. Elle doivent très bien connaître le terrain et l’historique de l’entreprise. Par exemple une personne avec des connaissances techniques.

Ces personnes doivent sortir du cadre, être imaginatives. Ce n’est pas forcément évident lorsqu’on a « la tête dans le guidon » !
Avec l’aide du Chef de projet, elles vont pouvoir imaginer un monde idéal pour les salariés et l’entreprise. Et également, débattre de leurs idées et trouver des solutions.
Cette équipe ne doit pas être trop importante (pas plus de 3 ou 4 personnes) pour éviter de s’égarer. Un Chef de Projet doit chapeauter l’équipe.

Le Chef de Projet :

Il a un rôle très important car il doit être capable de s’imprégner de l’existant à l’aide d’un audit poussé afin de faire ressortir les besoins et les idées du terrain. Le Chef de projet peut être un consultant externe aguerri dans la mise en place de nouveaux process et logiciel et qui saura prendre du recul face aux demandes. Il n’aura pas d’à priori et n’aura pas d’historique dans l’entreprise. Un œil extérieur a souvent du bon pour faire ressortir le meilleur… Cela permet également de ne pas sortir une personne complètement de la production.

Etape 3. Etablir un cahier des charges ou des users stories

développement informatique en scrum

Le rôle du Chef de Projet est très important… Pour mener à bien un projet de développement, 2 types de méthode sont possibles :

1/Le développement : les développeurs respecteront à la lettre un cahier des charges précis. Ce qui implique une rédaction très détaillée (fonctionnalités, interactions entre services et rôle de chaque service voire de chaque personne). Tous les scénarii sont anticipés. La solution est remise à la fin du développement complet. Grâce au travail d’équipe effectué en amont, nous écrivons le cahier des charges. Cela peut durer plusieurs semaines selon l’importance du projet. Tous les besoins, les connexions seront discutés, améliorés et définis.


2/Le développement AGILE comme par exemple le SCRUM. Celui-ci permet de ne pas perdre trop de temps à l’écriture du cahier des charges, juste de définir les fonctionnalités principales : les users stories. Cette méthode permet de finaliser les besoins au fur et à mesure des développements. Les développements sont, en effet, composés de plusieurs étapes appelées « sprint ». Chaque sprint est validé avant de continuer,


Pour ma part, je préfère la méthode Agile Scrum car le chef de projet est en contact quasi permanent avec les développeurs et il est possible de s’adapter au fur et à mesure des avancées. C’est un vrai travail d’équipe.
Le Chef de projet fera ensuite un appel d’offres et choisira le prestataire le mieux adapté, en concertation avec la Direction.

Etape 4. Choix du logiciel CRM

choix du logiciel pour le développement informatique

C’est là qu’il ne faut pas se tromper. De très bons logiciels sont actuellement sur le marché. Mais lorsqu’il y a beaucoup de fonctionnalités techniques ou d’inter-activités, il est plus judicieux de créer un logiciel sur-mesure. Faites alors appel à une société de développements informatiques.

Il faut savoir que les logiciels de « série » sont souvent moins onéreux à l’achat mais ne répondront pas forcément à vos besoins. Attention, cela risque de décevoir les utilisateurs, de ne pas avoir le bénéfice escompté et d’un autre côté d’éviter les développements « non utiles ».

Les logiciels sur-mesure seront peut-être plus chers (ce n’est pas sûr !) mais forcément adaptés à vos besoins. Attention également à ne pas faire une « usine à gaz » avec toutes les demandes des « users ».
Vous n’avez également pas de licence par poste, le logiciel étant créé exclusivement pour vous. La mise en production se fera sur du plus long terme mais parfois il vaut mieux attendre et faire le bon choix !

Le Chef de projet sera l’architecte de cette décision auprès de la direction. Il devra présenter pour chaque solution les points forts, les points à améliorer, les dérives possibles.

Etape 5. Paramétrage du CRM ou développement de la solution

paramétrage avant d'installer un CRM

Le contrat signé avec le prestataire, les développements peuvent commencer.

Attention, l’équipe projet doit travailler en étroite collaboration avec les développeurs. Ils auront forcément des questions et des propositions au fur et à mesure du développement. Cela veut donc dire qu’elle devra se rendre disponible d’où l’intérêt d’avoir un Chef de projet externe afin de faire le lien et donc de réduire les dérangements.

En effet, que ce soit un développement global ou une adaptation d’un logiciel déjà conçu, les développements prendront plusieurs mois. La communication et l’interaction entre les développeurs et l’entreprise seront alors déterminants pour le succès du projet.

Etape 6. Le Recettage

méthode de développement informatique SCRUM

Sur un développement important et de longue durée, le prestataire va organiser des sessions de recettage avec l’entreprise afin de valider l’avancement du projet.

Il fournira donc une interface et un fichier de recettage. L’équipe projet validera ou proposera des améliorations à apporter. Là aussi la communication entre les services sera déterminante. Ce recettage doit être préparé et réalisé dans de bonnes conditions. La direction a, elle aussi, un rôle très important. En effet, le temps passé à ce recettage doit être organisé dans les services sans que ce soit pris comme une contrainte. « Managers, à vous de jouer ! » .

Plusieurs recettages seront nécessaires jusqu’à obtenir la chaîne complète et la validation du logiciel par tous les services.

C’est lors de cette étape qu’il faut constituer une « équipe » de recetteurs qui seront ensuite les porte-paroles de la solution. Ils amèneront aussi la « bonne parole » aux utilisateurs dans les différents services lors du déploiement avec l’équipe projet.

Etape 7. Déploiement et installer un CRM

installer un CRM

C’est fait ! On peut passer à la phase : installer un CRM !
L’idéal est de réaliser un déploiement en plusieurs phases de façon à ne pas bloquer la production en cas de problème.

L’équipe Projet et les « recetteurs » vont accompagner ces tests, remonter les informations des utilisateurs afin d’effectuer les derniers calages. Bien-sûr, il y aura toujours des récalcitrants au changement… D’où le rôle important de l’équipe Projet qui devra faire le tri et être pédagogues avec les utilisateurs.

Vous pouvez également prendre une société de formation externe qui vous aidera dans ce déploiement en formant et en suivant les utilisateurs pendant toute cette période.
Une fois que tout est calé, le déploiement complet commence. Là encore, il est important de ne pas lâcher les utilisateurs. Il faut être présent, effectuer un suivi et répondre à leurs questions dans ce changement.

C’est la clé de la réussite de votre déploiement !

Etape 8. Retour sur investissement

ROI calculé après avoir installé un CRM

En général, si les utilisateurs ont été intégrés et écoutés dans les développements, ils sont favorables au changement. Ils apprécieront aussi d’utiliser un logiciel dans lequel ils se sont investis.

Ils voient vite leur intérêt lorsque leur vie est facilitée. Les gains de productivité se font rapidement sentir. Comptez au moins 3 cycles complets de production avant d’avoir les gains réels.

Se réunir est un début,
rester ensemble est un progrès,
travailler ensemble est la réussite
Citation de Henri Ford

En conclusion, installer un CRM dans une entreprise ou le développer prend du temps. Mais si vous faites preuve de méthode et que vous emmenez les utilisateurs avec vous, ce ne peut être qu’une réussite pour tous !

Un article de notre intervenant Michel Illouz pourrait également vous intéresser : 5 étapes pour intégrer une entreprise.

5 étapes clés pour intégrer et manager une entreprise.

5 éTAPES CLéS POUR INTéGRER
UNE ENTREPRISE ET MANAGER

Trouver les bons mots, supprimer les maux, faire le chemin ensemble, manager, être sur le terrain, prendre en main, imposer, écouter. Les étapes dans tous les cas doivent être claires, annoncées, comprises. La prise en main (je n’aime pas trop ce terme), plutôt l’accompagnement d’une équipe reste un défi important pour valider le succès de la reprise d’une société ou lorsque que vous arrivez dans une nouvelle fonction de direction.

La finalité du manager est de partager la même partition avec tous les collaborateurs, de les faire jouer ensemble sans fausse note.

1 – La phase d’observation :

Attention cette phase ne veut pas dire que l’on ne commence pas à mettre en place sa « Touch manager », mais on reste vraiment dans l’absorption de l’information. Cette information ne sera que très rarement factuelle, mais cela permettra de faire une photo à l’instant « t ». Dans les prochaines étapes il faudra bien sûr mesurer pour faire apparaître ou pas les écarts.

La rencontre avec les collaborateurs est obligatoire mais pas suffisante, les écouter, les souhaits d’évolution, les ambitions, ce qu’ils font et comment ils le font, leurs rôles pour permettre d’esquisser les premiers contours du fonctionnement et déjà d’initier le type de management qui sera efficient.

Souvent le manager s’arrête à cette étape, il me semble que cela est une erreur, car la vision n’est pas parfaite et le plus souvent tronquée par l’émotion.

Méthode Genba pour manager

Il faut faire un « Genba », définition Wiki c’est le plus simple : Genba, parfois écrit gemba, est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». C’est l’endroit où la valeur ajoutée est créée, l’endroit où apparaissent les problèmes, là où le client obtient sa satisfaction

La démarche Genba est assez simple, il suffit de se mettre à côté d’un collaborateur et observer l’ensemble de ses tâches, poser tous les questions candides « pourquoi ? ; à quoi cela sert ?…) Vous aurez ainsi une vision « terrain » du fonctionnement que l’on vous aura décrit lors des entretiens mais aussi et c’est là, la bonne surprise, vous aurez « la dernière goutte » si chère à Krauthammer dans l’écoute active. « il n’est pas meilleure façon d’apprendre à écouter… que d’écouter pour apprendre »

Il vous suffira ensuite (enfin ce n’est pas aussi simple), de comparer vos entretiens avec la réalité du terrain pour avoir une image un peu plus précise du fonctionnement.

2 – La phase de mesure.

Elle est complètement différente selon les entreprises et les services que vous devez intégrer, mais elle est capitale pour que vous puissiez ensuite mettre en place l’intégration de cette nouvelle équipe. Vous devez trouver les postes clés à mesurer, les services ou surcharge de travail.

Observer et mesurer, les bases du management

Cette mesure permettra d’infirmer ou d’affirmer votre phase d’observation par la mesure. En effet ensuite lors de la 3ème phase vous allez construire les contours de l’intégration et quoi de mieux que de se baser sur des chiffres, des stats pour faire appliquer ses propres règles.

Le plus simple est de partir sur des exemples que j’ai vécu lors de gestion de nouvelle équipe :

Lors des entretiens et du genba vous avez pu relever que la personne « y » à son poste de travail était très souvent dérangée par des sollicitations extérieures à sa mission…. Si vous ne mesurez pas, cela restera du ressenti « oui je suis toujours dérangé, on m’appelle pour un rien, je suis le bouche-trou,… » vous pourrez voir aussi que la mesure permet de conforter selon les résultats la personne ou au contraire de prendre réalité de son ressenti erroné.

Pour la petite histoire, on a pu mesurer que cette personne remplissait sa mission seulement à hauteur de 35% (bonjour l’efficience) !

Le plus simple est de bâtonner toutes les interventions autres que sa mission, vous pouvez le faire ou lui faire faire. On le fait sur 15 jours et ensuite on analyse.

Autre exemple : une chaîne de production réalisant des petites séries. Pour donner suite à vos interviews, on vous reporte que la chaîne est toujours en arrêt pour des problèmes mécaniques. Lors de votre genba vous avez remarqué ces arrêts mais la source reste peu claire. Lors de la phase mesure vous bâtonnez les différents types d’arrêt. Pour la petite histoire, cette mesure avait fait ressortir que les arrêts étaient en fin de chaîne de production à cause d’un Palettiseur non adapté aux petites séries.

3 – Appliquer ces règles et manager en gardant les bonnes « practices ».

Ici il ne faut pas de brutalité pour casser l’existant, on ne fait pas la révolution mais une évolution, on doit installer ces méthodes progressivement avec ses propres règles. Mettre en place les feuilles de route (issues de la phase d’observation et de mesure) pour les collaborateurs avec des objectifs concrets, mesurables et atteignables. Toutes ces actions doivent être participatives. Pour ma part le management en réseau est une super solution.

Appliquer les règles du management

ATTENTION, tout doit être mis en place dans les 6 mois. Si cela perdure on n’est pas loin de l’échec. Les avancées doivent être visibles rapidement.

Des plans de route avec beaucoup de jalons pour que l’ensemble des marches soient visibles rapidement et que les actions mises en place parlent au plus grand nombre. Le manager doit prendre le temps d’expliquer sa stratégie (attention il faut répéter et répéter moult fois)

Informer régulièrement l’ensemble des collaborateurs par des affichages, mais aussi de la communication orale.

Vous serez amené à faire face à un écart de ressenti entre les changements demandés et la réalité perçue par les collaborateurs. C’est ici que vous devrez mettre en place pour toutes vos actions la notion de « quittance », cela vous permettra d’initier un équilibre avec vos interlocuteurs et casser ou renforcer les paradigmes.

Pour ma part je commence toujours par les règles de base (un peu vieille école, mais efficace) :

  • On arrive à l’heure (c’est-à-dire à l’heure que l’on a décidé ensemble selon les attentes clients)
  • On a toujours cette priorité (le client, les collaborateurs, l’actionnaire, soi-même)
  • On arrive à l’heure aux réunions (attention une réunion c’est 45 minutes avec un Odj préparé, envoyé, et lors de cette réunion on décide ou critique la meilleure solution, mais on ne la cherche pas)
  • On utilise la messagerie instantanée pour les échanges et les mails ne doivent comporter qu’un seul message et maxi 3 destinataires

4 – Bien définir le cadre et poser les limites

Quoi qu’il arrive, « no sex in job », pas de copinage, on ne critique jamais l’actionnaire ou un supérieur (si on est en désaccord avec une stratégie, on en parle entre 4 murs). Pour ma part si on n’est pas d’accord avec le cap, ou on l’applique à 200% ou on s’en va !

Le compte-rendu est l’arme essentielle à la stratégie d’intégration, pour ma part j’utilise un tableau excel où je note les actions à mener, par qui, pour quand, et on mesure l’écart en cas de non-réalisation et pourquoi. (Ceux qui ont travaillé avec moi savent de quoi je parle). C’est la base du suivi !

Fixer les limites, manager

On doit fixer le cadre de l’ensemble des collaborateurs et leur laisser 100% d’autonomie à l’intérieur de ces limites, si vous les avez choisis ou gardés c’est pour qu’ils puissent faire leur « job ». Cependant s’il y a sortie de route (du cadre), il faut recadrer de façon très pro, mais fermement.

Toutes les idées sont bonnes à prendre, il faut vraiment être à l’écoute, analyser les idées et les mettre en adéquation avec votre plan de route (je préfère à Road map), analyser comment les intégrer. Mais attention à la multiplicité des projets. On ne peut mener plusieurs batailles de front (je ne sais pas qui c’est, mais cela m’est revenu comme ça).

Comme tout manager, vous allez être confronté à des querelles de bac à sable, des collaborateurs qui arrivent avec leur sac de problème, en oublient bien entendu de réfléchir aux solutions. Ici il est important de mettre en place le « QPV » toujours de notre Suisse préféré Krauthammer. Vous devez mettre en place une attitude « que proposez-vous », donner la possibilité à votre collaborateur de trouver son « chemin », il en tirera les bénéfices suivants :

  • Responsabilité
  • Initiative
  • Engagement
  • Créativité
  • Gain de temps

Comme toujours le revers de la médaille, il ne faut pas à tout bout de chant crier « que proposes-tu » sinon cela devient un acte raté de management. En bon manager, il faut aider votre collaborateur à trouver les solutions, se mettre avec lui autour de la table, échanger, etc.. Vous verrez que dans le temps, ils viendront avec le problème et la fierté d’amener des solutions que vous n’aurez plus qu’à trancher. Pour ma part on reconnait un bon manager, quand il arrive, comme un chef d’orchestre, à faire jouer la même partition à son orchestre sans indiquer comment on doit jouer du piano ou du violon et n’intervient que pour décider des choix à prendre.

5 – Le management.

Je ne vais pas vous faire un cours sur le management (sauf si vous insistez). Cependant dans ces phases d’intégration ou de reprise, le management en réseau et motivationnel est le mieux adapté. Il est, tout de même très délicat à mettre en musique, car vous allez devoir gérer la contradiction et être souvent en porte-à-faux sur les points suivants :

  • L’écoute et la décision rapide
  • La remise en cause et les directives de l’actionnaire
  • Garder votre capacité à synthétiser et le sens du détail
  • Déléguer rapidement et le contrôle permanent (le contrôle n’enlève pas la confiance)
  • Donner envie et l’implication.

Vous ne devez pas perdre de vue que la réussite d’un projet porte sur votre capacité à vous adapter à toutes les situations en gardant la ligne de route que vous avez tracée, que cette ligne peut être modifiée en gardant à l’esprit que votre intuition, votre bon sens, l’équité seront la clé de voûte de votre mission.

Dernier point important, si vous promettez vous devez tenir et faire, une bonne poignée de main et le regard droit dans les yeux valent tous les discours. Comme vous le savez ce sont les trois premières minutes qui comptent.

les étapes pour bien manager

A vous de jouer

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